Bert Hellinger / Los textos citados son las transcripciones autorizadas por el mismo Bert Hellinger de sus entrenamientos y conferencias. Algunos son extractos de sus libros.

Constelación de Organizaciones

Algunas preguntas de Johannes Neuhauser a Bert Hellinger

¿Cómo ha pasado de la constelación familiar al trabajo de constelación con organizaciones?

En cursos donde estoy enseñando las constelaciones familiares, ha habido participantes con problemas en su empresa y esto me ha dado la oportunidad de hacer constelaciones cortas para empresas, dentro de un marco limitado.

¿Cuándo empezó Vd. a constelar empresas y cuales son sus experiencias con este método?

Empecé a constelarlas cuando asesoraba en clínicas psicosomáticas. Constelaba las estructuras de la empresa. Primero colocaba al jefe, luego la administración, luego los médicos, los psicólogos, ergo-terapeutas y demás personal asistente. Los colocaba en relación entre ellos. Entonces se podía ver que en estas empresas existe una jerarquía. Por ejemplo, la administración tiene el primer rango porque obra para los fundamentos de toda la empresa. En una clínica psicosomática, le siguen los médicos y sólo después lo psicólogos y demás personal. Uno podía ver por ejemplo ahí que cuando los médicos y los psicólogos se reagrupan, esto trae grandes dificultades. Los psicólogos no pueden tener los mismos derechos que los médicos porque no asumen las mismas responsabilidades. Ahí también hubo problemas y protestas.

Pero las constelaciones han mostrado con claridad que a los médicos les corresponde la preferencia y que los demás les están subordinados. Esto no significa que no puedan sentarse juntos en un consejo. Pero los médicos tienen que cumplir con algunas tareas sin los otros, en el ámbito médico.

Esto fue una valiosa experiencia.

¿Qué ha podido observar en el asesoramiento de organizaciones como clínicas?

Una cosa importante es que el jefe sea el jefe. Se dio tal ola de democratización que la gente ha pensaba poder tomar resoluciones colectivas. Pero vi pronto que esto no resulta. Funcionar como sistema colegial es posible sólo cuando todos asumen las mismas responsabilidades y están dispuestos a cargar con el mismo riesgo. Muchas de estas organizaciones se han confrontado con el hecho que los que no asumían responsabilidades ni querían hacerlo se sentían el derecho de opinar igual que los otros. Había un instituto en el cual los jardineros podían decidir a la par de los médicos. Y esto no puede ser.

En aquel entonces utilizaba un truco muy sencillo. Preguntaba al grupo ¿quién de vosotros se siente responsable por todos? Cinco personas alzaron la mano. Yo les dije “vosotros sois el team. Los demás no tienen derecho a participar”. Asombrosamente, aquellos (que no alzaron la mano) dejaban la empresa en el plazo de un año.

Un sistema colegial significa pues tener la misma responsabilidad y asumir el mismo riesgo. Y también quiere decir que todos empiezan al mismo tiempo. Existen empresas como consultas médicas o fiduciarias donde todos empiezan juntos como asociados. Eso está bien. Pero cuando uno se va y lo reemplaza otro, este otro no puede ser socio. Tiene que ser empleado. Sólo los socios fundadores son socios. Y cuando no se respeta esto, los recién llegados crean disfunciones en la sociedad. Esto es lo que he observado, sin poder explicarlo, pero es algo importante que vi en aquella clínica. A menudo presionan ciertos colaboradores para avanzar.

¿Cuáles son los efectos posibles y qué conflicto de base se encuentra?

Sobre todo destaca la rivalidad, a ver quien llega a la cumbre. Y lo que podemos ver es que cuando llegan a la cumbre, los otros colaboradores se van. Esto es para la empresa una sangría grave. Realmente, no aporta nada que alguien se eleve de esta forma. Cuando alguien que ha llegado después, se ve colocado a la cabeza de la empresa, se tiene que comportar como si estuviera en el último peldaño.

Lo llamaría “dirigir desde el último lugar”. Y él reconoce a todos los otros. Esto trae como consecuencia que todos los otros le reconocen como jefe porque sabe quedar en el último lugar. Los recursos de este grupo se movilizan todos gracias a este estilo de liderazgo, el jefe se gana sus subordinados y esto crea un excelente ambiente de trabajo.

En cambio, si se coloca en la dirección y luego contrata a gente de afuera, que es amiga, los demás se sienten suplantados. Y otra cosa notable, los hombres abandonan el equipo de dirección, las mujeres se quedan.

Vd. habló de un estilo de liderazgo como si uno estuviera en el último lugar. ¿Cómo se ve concretamente un estilo así?

Pues el jefe pregunta cuáles eran las costumbres y pregunta también qué sería la mejor solución. Busca la opinión de los otros y cuando llega a un consenso, lo aplica en lo concreto. En cuanto su decisión interviene todos se sienten valorizados y gracias a eso, lo apoyan. En cambio, si alguien viene y dice que tiene ideas nuevas y las quiere implantar sin tener en cuenta a los demás, pierde la lealtad de sus colaboradores.

¿En qué se diferencia el trabajo de constelación con empresas del trabajo con familias? ¿Existen puntos comunes profundos entre ellos?

Claro, existen puntos comunes y diferencias. La diferencia principal es que la empresa está estructurada sobre un modelo doble. Por una parte según el rango y por otra parte según la función. Estos dos campos se sobreponen. Ya mencioné el caso de un jefe nuevamente nombrado que por su edad permanece en el último lugar y por su función accede al primero. Y esto se puede combinar muy bien.

Los grupos subalternos tienen también un orden según la función y dentro del grupo rige el orden por la edad. En casos de empresas que adquieren una nueva sección, esta sección ocupa el último lugar por ser recién llegada. Ahí también durante un tiempo se aplica el orden por edad.

¿En qué habría que fijarse en particular,  en los asesoramientos de empresas familiares?

La empresa familiar pertenece a los herederos. Es decir a todos conjuntamente. Pero no pertenece a sus socios, es una diferencia importante. Por ejemplo, si una mujer hereda la empresa familiar, su esposo no puede meterse en ella. Si lo hace y acepta responsabilidades, muy a menudo la empresa quiebra. Es muy importante. El marido tiene que buscarse otra actividad, no puede meterse. Algo similar pasa cuando una persona entra en una familia de campesinos. El que entra en una alianza de éstas, tiene una posición muy, muy difícil.

(…)

¿En qué aspectos particulares hay que prestar especial atención cuando hay transferencia de una empresa familiar a la generación siguiente, del lado de los hijos o de los padres?

El heredero tiene que poner atención, no el que transmite la herencia. El que transfiere la herencia guarda  fundamentalmente todos sus derechos y su dignidad. El que hereda tiene que decir “sigo en tus huellas, cuido lo que has hecho”. Así se gana la benevolencia del padre o de la madre o de quien sea. Y entonces le dan rienda libre para cambios o innovaciones. Pero si dice ” ahora lo hago de otro modo” y  se quiere perfilar en contra de su padre,  entonces fracasa. En la empresa se producirá también una división en la lealtad. Algunos seguirán fieles al propietario anterior- y así no funciona nada. Aquí vale un principio: el respeto y la dignidad son elementos de base de un buen trabajo común.

¿Existen “vínculos invisibles ” en empresas y organizaciones?

En las organizaciones, yo distinguiría por un lado las que se constituyen como a uno le apetezca, por ejemplo una asociación de deporte y por otro lado las empresas de las cuales depende el bienestar de muchas familias, su supervivencia así como la de los empleados. El empresario se transforma entonces en “padrino” que es importante para toda una región y que asume funciones importantes. Cuando tiene presente en sí la suerte de esta región, la de sus colaboradores y sus empleados, se gana la lealtad de aquellos tal como un padre se gana la lealtad de sus hijos. Y estos colaboradores se  implican para la empresa. Esto se ve en muchas empresas, donde los empleados son fieles a su jefe y el jefe es fiel a sus empleados. Esto crea un buen ambiente.

Lo que uno puede observar con frecuencia es la lealtad de la dirección en oposición a los accionistas que en realidad no trabajan en la empresa, tampoco asumen responsabilidades, con lo cual los empleados son utilizados, hasta explotados para el beneficio de los accionistas. Ahí se ve un desplazamiento de la lealtad que puede llevar, a largo plazo,  a consecuencias negativas para la empresa. Este tipo de administración provoca la pérdida de la lealtad de los empleados y su buena voluntad. Y el deterioro se instala.

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¿Como asesor de organizaciones, con quién empezaría Ud a trabajar en una empresa: con el jefe, con los jefes de sectores o con los empleados?

Siempre con el jefe. Si el jefe no está de acuerdo o si no me invita para hacerlo, no voy a intervenir. Sólo intervengo en acuerdo con el jefe. Cualquier otra cosa sería como apoyar una rebelión. Pero una vez que he ganado la confianza del jefe y que él siente que le presto atención, él solicitará la ayuda de sus colaboradores. Entonces puedo buscar una solución buena. Una solución buena siempre fortalece la autoridad del jefe y fortalece la lealtad de sus subordinados y la confianza del jefe en ellos, alimentando un intercambio y  estimulando la empresa.

¿Según Vd., qué método es apropiado para evidenciar las dinámicas actuando en una empresa?

Me acuerdo del caso de una clínica psicosomática. En primer lugar, hablé con el jefe. Luego hice una rueda y cada persona presente pudo decir lo que cambiaría para sentirse bien en el establecimiento. Seguimos la rueda y al final todos sabían, y también sabíamos que el jefe sabía, lo que tenía que cambiar. Luego se hizo una segunda rueda y cada uno tuvo la posibilidad de proponer una buena solución. Al cabo de varias ruedas y de varias buenas propuestas, llegamos a un acuerdo.

De esta forma todos se pueden expresar, todas las demandas reciben atención. Y el resultado es siempre mejor que lo que se ha podido imaginar antes. Más que todo, es siempre mejor de lo que el jefe ha podido pensar solo.

¿Cuándo trabaja Vd. con ruedas y cuándo opta Vd. por una constelación?

Aplico la constelación cuando tengo que ver la interacción entre varias secciones, o las interacciones dentro de una misma sección. Frecuentemente se trata de un problema en la aplicación del rango correcto. Lo puedo mostrar muy claramente con una constelación.

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¿Existe un orden de base que se repita en las constelaciones de empresas, similar a los “órdenes del amor” en las constelaciones de familias?

Mi experiencia se limita a pequeñas empresas. Por esto hay que tomar con  cuidado lo que digo. Lo que hago es colocar al jefe, a su derecha la administración. ¿No se dice que es su mano derecha? A su izquierda vendrían los médicos, luego los psicólogos. En el orden de la función. La más importante primera. Después se puede constelar dentro de cada grupo, así como lo pide la estructura. Así obtenemos una imagen del conjunto.

¿Coloca Vd. las personas reales o escoge representantes?

En estos casos no pongo las personas reales en su lugar, sino que otros participantes. Les dejo mezclarse. No coloco el jefe en su lugar sino que otra persona. Utilizo los que están presentes. Gracias a esto, recibo una confirmación de más amplitud que colocando cada persona en su propio lugar.

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¿En su opinión, qué estructuras son importantes en las empresas?

Una cosa es muy importante, una organización debe ser estructurada de manera que nadie pueda impedir el trabajo de otro. Es un principio esencial.

Un ejemplo: en una clínica había 5 médicos jefes y cada uno podía bloquear a los demás. Es una muy mala estructura. Esto pasa cada vez que uno se niega a aceptar una jerarquía, a aceptar que al final alguien es responsable. No importa quien, puede hacerse por turno.

Por ejemplo, uno se encarga de dirigir y a los demás les toca luego, por el mismo tiempo. El que tiene el mando lo puede estructurar de manera que nadie pueda bloquear las otras secciones. Esto es un principio muy importante.

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